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7个降低软包厂的成本误区，你进了几个？

2019-08-21 14:15:42华印软包装阅读量：882      我要评论

导读：在成本降低管理中，部分软包厂常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，这会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。

　　【包装印刷产业网热点关注】在成本降低管理中，部分软包厂常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，这会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。企业降低成本过程中，常常会有一些误区。本文就将常见的七大误区整理出来，以供参考。

　　1、误区一

　　利用买方市场的强势地位，对采购成本盲目压价，导致原材料品质下降。在企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上。

　　2、误区二

　　将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本。大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在软包厂，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、客户服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

　　因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。

　　3、误区三

　　将成本降低视为供应链各环节的成本均低。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及终产品，后由销售网络把产品送到客户手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的小化。

　　供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和优化带来成本削减的机会，追求总成本优化。

　　4、误区四

　　将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力，减少福利，并以此作为改革魄力的标志。国内的软包厂管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。但是，降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。

　　稍微有点经济常识的人都应该懂得：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

　　5、误区五

　　忽略了产品开发、技术研发对产品成本设计的重要影响。产品设计往往兼顾市场竞争态势、客户需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。

　　因此，软包厂应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本战略*。

　　6、误区六

　　缺乏动态、全面分析成本的视角与规划。软包厂除在某一时点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，但随着时间推移，效果呈现快速衰减的现象，如有的软包厂为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转，结果造成设备提前劣化直至报废。

　　保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。

　　7、误区七

　　成本降低因素的相互矛盾、交叉影响。部分软包厂在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。有些软包厂将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。

　　同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。