二级纸箱厂如何管理效率更高

　　导读：国内的纸箱业技术力量还比较薄弱，没有形成产业规模，研发人员匮乏，生产效率不高。面对这样的情境，下文给出了一些纸箱企业的管理方案，希望可以帮助企业改善此类情况。
　　
　　从黄姜祥的“中国纸箱业的警报”一文了解到如何克服我国纸箱业的危机，其中提出了两个解决办法；即紧缩生产线，精简小企业。
　　
　　这两个解决办法是大部分企业所希望，但又是各企业所不希望从自己开始的办法，难度之大，在相当长的时期内是不可能得以解决的。几乎所有企业都希望自己能生存，而不愿意从本企业做起，先撤出这个行业。
　　
　　由于存在这种想法，大部分企业就需在现有的基础上，想尽办法争取生存和发展。常规的做法就是提高生产力，降低成本，提升企业的竞争能力。在上述前提下，很多二级纸箱厂想到了利用绩效管理、绩效考核的办法来提升全员的生产力，来激励员工的潜能，以达到提升全员生产力、降低成本的目的。
　　
　　系统的绩效管理体系近年来为各企业所推崇，而真正运用系统的绩效管理体系的在纸箱行业却是凤毛麟角。很多企业对绩效管理、绩效考核的真正定义不是非常清楚，将开展指标考核就视为绩效考核。孰不知绩效管理、绩效考核是一个系统工程，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理的关键环节。
　　
　　要在企业使用绩效管理方法、绩效考核办法，一般来说企业要制定绩效管理计划，要投入很大的成本并经过长时间的推行、运作，并不断进行改善才是可以完成的。国内的二级纸箱企业，说大不大，说小不小，但大多为民营企业。
　　
　　纸箱企业的技术含量不高，起步的门槛较低，员工的文化程度及素质也不是很高，行业中的中层、基层管理干部大多为本企业成长起来的，对外部其它行业的情况了解甚少，大多已习惯企业原来的一些考核办法，所以要一下子就将绩效管理和绩效考核全面搞起来，从各方面的条件上来说，一般是很难做到的。
　　
　　虽然纸箱造纸企业，在运营中不能一下子全面开展绩效管理及绩效考核工作，但可先从一些具体的可量化、可衡量的指标做起，从指标开始，进行功能重组和体制重整，为今后开展绩效管理和绩效考核做一些先期工作是*可行的。很多企业都已在采用不同的指标、标准进行着考核。
　　
　　一般说来，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题；标准解决是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
　　
　　对于二级纸箱厂建议先暂定如下指标：
　　
　　1.纸板生产部门
　　
　　①原纸利用率；
　　
　　②退货率；
　　
　　③客户投诉率；
　　
　　④生产线运行速度；
　　
　　⑤交期准确率。
　　
　　关于其它考核指标，如安全指标、5S指标、设备维护保养等指标，也可根据各企业的不同情况决定是否列入考核项目。对于制程中的损耗或不良率可单独列出，也可列入原纸利用率的考核项目中。
　　
　　2.纸箱生产部门
　　
　　①交期准确率；
　　
　　②客户投诉率；
　　
　　③退货率；
　　
　　④制程损耗率。
　　
　　纸箱生产部门，也同样可以将纸板生产部的提到的一些项目考核指标考虑进来。
　　
　　3.设备维修部门
　　
　　①机器完好率；
　　
　　②设备故障率；
　　
　　③设备维修费用。
　　
　　以上各指标的数值界定是基于前期（一年左右zui少要有半年）数据统计，经过评估，略优于平均指标来确定的。确定的具体指标，一般应略高于统计数据*的数据，各部门、机台或个人经过努力就可以实现。
　　
　　以上指标确定之后，对于量化的指标，设定的评估标准一般是一个范围。如果被评估者的表现超出标准上限，则说明被评估者的表现做出了超出期望水平，就应受到奖励；如果被评估者未达到指标，低于标准的下限，则表明被评估者存在不足，需进行改进并应按事先做出的规定，做出处罚。
　　
　　对于二级纸箱厂，纸板生产部门除质量、产能、交期外，对成本影响zui大的是占成本70%以上的原纸，原纸利用率（也有用耗损率来表征的）每变化一个百分点，对成本的影响是举足轻重的。所以，在二级纸箱厂一般都将原纸利用率列为考核的重点项目。
　　
　　各企业的薪资结构有计时、计件、基础工资加各种费用为工资总额等方式、考核的项目多寡不同。但将原纸利用率列为一个重点，或权重较大的考核项目是必要的。而纸箱生产部门应将质量和产能考核项目做为重点。设备部门的考核项目也应根据企业的现状找出，并列出重点。
　　
　　指标考核就要有奖有罚，由于考核涉及到各部门直至员工经济收入，是一个比较敏感的问题，所以，二级纸箱厂在设定考核项目和考核指标所涉及的费用、权重时，要在薪资结构的基础上，对全局统筹考虑。如果考虑不周到，可能会“按下葫芦起来瓢”，影响企业的稳定。
　　
　　当然对于重点部门及岗位，对企业经济效益有明显增加、或节约*、对企业有较大贡献的部门或岗位，企业有重点倾斜也是应该的。但应向全体参与考核的部门和人员做出解释，取得参与考核人员的理解，并以此鼓励其他人员的士气。
　　
　　在设定考核指标具体数量值时，尤其是指标分解到工序甚至是管理人员和员工时，管理人员和员工必须对设定的指标值达成一致的意见。并且使员工清楚，在完成部门总指标时，员工个人或所在工序应完成的分解指标；完成所要求的职责；完成指标的结果是怎样的；完成指标的标准是什么；完成指标的重要性；各项指标的权重；在完成指标时的权力及可得到哪些资源的支持；完成指标的过程中有可能会遇到的困难和障碍等等。
　　
　　在执行指标考核时应注意以下几点：
　　
　　1.企业在执行指标考核时，要科学的制定指标，并得到绝大部分员工的认同。
　　
　　2.执行考核要严肃，不能随意更改指标。
　　
　　3.考核指标可随着企业各方面的进步定期修改。
　　
　　4.要企业和员工双赢。
　　
　　5.考核的奖、罚要兑现。
　　
　　执行指标考核，要善于积累数据，总结经验，使企业不断进步，为实现全面的绩效管理和绩效考核，为企业实现资讯化，做好准备工作。
　　
　　（转自包装地带）