看上海电气印刷包装机械集团的破局之力

　　“5年的时间将集团发展成为具有竞争力和赢利能力、具有原创研发能力和可持续发展能力、具有环保节能理念和强烈社会责任感的印刷机械专业领域里的*企业。”上海电气印刷包装机械集团（以下简称“上电印包集团”）总裁曹敏于2009年底一次发言精华，这不是皇帝的新衣，而是上电印包集团在审时度势后所定下的企业愿景。

　　历经60年的蜕变，成就了一个国内生产经营规模、产品类别、出口创汇等方面都走在前端的印刷包装机械综合性大型企业，旗下的上海高斯、上海光华、秋山、上海紫光、上海亚华、上海申威达等在印刷包装机械制造业内无一不是声名显赫。

　　睿智举措以及今天的营销战略破除了行内的低糜迷局，铸就了如今这个行内的地位。

　　企业化和化企业

　　“国内*”有时候非但满足不了真正胸怀壮志的企业，甚至可能局限住企业的眼界束缚住发展的脚步。海德堡、曼罗兰、小森、三菱，这才是企业真正需要看齐和超越的目标。当上电印包集团开始清醒地意识到国内印刷包装机械制造水平与*水平还存着难以轻易逾越的差距时，就注定了它的“走出去”。

　　上电印包集团展开收购美国高斯举动，并收购的印刷机械企业日本秋山，这些都是上电印包集团“走出去”的重大举措，两者分别体现了企业的化和化的企业，前者是手段，后者是目的。

　　尤其是后者，其难度之大，稍有不慎就会让企业上演一部商业版的《红与黑》。正如2004年的TCL就深陷在了化并购的陷阱里，为了整合付出了惨重的代价，自此之后就元气大伤。化的路上有太多不确定因素会突变为障碍，虽然中国的出口规模已跃居世界前列，但中国品牌却依然默默无闻。由此可见一斑。

　　而上电印包集团的收购之举完成于2001年底，开创的是我国印刷机械行业跨国经营的先河，比TCL还早了3年。这说明即使有经验可以借鉴，企业的化也不一定能够成功，因为谁都不能准确计算前方需要跨越的障碍数。

　　成就上电印包集团这一创举的还有缜密的收购步骤。花了两个月的时间从各个角度调查秋山的“死亡原因”，规避可能存在的风险；前期的比价采购和降低成本，让新老客户渐渐接受了“*”的秋山；克服本土文化瓶颈，联动国内外，拉近和世界的交往关系。这些都需要按部就班地实施，每个步骤都需要确实落到实处才能完成全局，而不是在某个细小的环节断链。

　　一位前上电印包集团负责人接受《装备制造》杂志记者采访时谈到：“中国企业的化过程是中国改革开放的过程，也是国内企业实力提升的必然。”此时印包集团已经在行业内成功地实践了化。的确，国内企业对产业装备真正技术有太多的不了解，正如他所说“对技术标准的应用不了解，对它对零件加工的诀窍不了解，对每一个零件的位置和在机器中的作用及其质量标准不了解，对这些零件用什么方法去检测才能得出公正的、正确的判断不了解”，这些都是业内需要面对的事实。

　　闭门造车，解决不了什么，“走出去”才能开拓视野，发展自我。上电印包集团在化之路上收获的包括管理和技术上的成果，凝聚成的一系列有利因素，是集团在营销过程中事半功倍的沓实基础。

　　“上帝”变“朋友”

　　还在把顾客当作“上帝”？瞻仰的人觉得诚惶诚恐，被称之为“上帝”的人也不一定感受得到瞻仰的人所要传达的真诚。这种营销观念虽然不能称之为“旧”，但也绝不能定义为“新”就是了。

　　仔细观察不难发现，2009年以来，上电印包集团通过许多技术交流会和产品推介会转战国内客户集聚地。譬如，奔赴甘肃举办新华出版印刷系统技术交流会，并共同探讨了应对金融危机的对策和推进西部地区印刷业发展的新机遇；在吉林省长春召开的“书刊印刷装订新技术新产品推介会”，让以东北三省为主的全国书刊印刷业客户深入了解了会上推出的新技术新产品；在西安组织集团产品推介会，以求充分了解西北地区的市场需求。这就是一个漫长且行之有效的交心过程。

　　把客户当作“朋友”或是“亲人”，推心置腹地介绍着自己、听取着意见，做着平等的交流，这其中蕴含的就是一种亲情营销观念。试想，比起“陌生人”，客户难道不是倾向于选择更为熟悉的“朋友”吗？何况这位“朋友”的实力处在行*地位。以“感情投资”换取“货币投资”，不失为让双方达到互利共赢的捷径之一。

　　西方一些主流的营销学者认为，品牌资产不在于品牌本身，而在于品牌与客户之间的关系。品牌关系就如同人际关系，只有通过持续不断的互动交流才能建立亲密、持久、稳定的关系。即使是行内的*，企业也不能处在一个“高处不胜寒”的位置，主动走“亲民路线”才是*。

　　事实上技术交流会和产品推介会也是知识营销观念的一种体现，智力资本即企业的技术资本，让企业在竞争激烈的市场内占据了*的优势。如同对高智商的人，人们在潜意识里总有追随的意愿，技术、产品毕竟是企业立足于行内的根本。

　　鲤鱼跃龙门

　　从2008年底到2009年初，上电印包集团以3.34亿陆续收购了旗下光华、秋山、紫光和申威达外方所持的股权，高斯外方股权的收购也正在进行中，上电印包集团投资主体的一体化指日可待。

　　合资之举在“走出去”阶段为上电印包集团立下了汗马功劳，然而，世事总要因时而异，如今它的确在某种程度上阻碍了集团品牌整合的进程。外方股权的存在就代表着“杂音”的存在，企业不能确保中外双方股权所有者的理念是*一致的。

　　如果说，投资主体一体化是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的问题，体现了企业规模量的变化；那么，品牌整合则是鲤鱼跃龙门，体现的是企业质的飞跃了。投资主体的一体化无疑为品牌整合打好了坚实的基础。而企业品牌管理的重点落实在树立旗帜品牌上；明确旗帜品牌与产品品牌的关系，同时能相互协调扶持；利用现有品牌效应，进行品牌扩张。

　　世界的咨询公司麦肯锡曾根据130家公司的样本、股东总报酬率研究过品牌力量和公司总业绩的关系。发现在单一产品市场上实施单一品牌或虽然采用多品牌策略但企业强势品牌不具有涵盖性的股东总报酬率比社会平均值高0.9%；拥有旗帜品牌的公司股东总报酬率比平均值高1.9%；而采用多品牌策略且旗帜品牌有一定涵盖性的公司股东总报酬率比平均值高5%。

　　上电印包集团这个典型的多品牌集团企业，实施的“两翼齐飞、带动整体”的基本战略，即在重点发展单张纸和卷筒纸胶印机系列产品的同时提升装订和包装及特种印刷机械等产品的技术能级。隐藏着上电印包集团利用高斯和秋山将单张纸和卷筒纸胶印机整合为旗帜品牌的趋势。

　　旗帜品牌蕴含了企业文化的精髓，无疑是企业与客户建立起沓实关系的纽带，也是客户购买产品信心的来源，对于带动企业其他品牌的共同发展更是有着至关重要的作用。品牌与营销的思考和实现总是浑然一体，同步完成。因此，企业必须站在战略的高度对待品牌整合。

　　卷筒纸和单张纸胶印机的发展必将依托高斯和秋山的*技术和经验，这一品牌整合对于品牌化有着*的助推作用。而品牌发展的未来必然是走向世界，品牌整合又是品牌化的必经途径。

　　因此，越过“品牌整合”这个龙门，上电印包集团才能更好地走向世界。