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共识共进，成就未来 | 奥瑞金召开2025年度工作会议
2025-10-23 14:54:58奥瑞金科技股份有限公司阅读量：1848 我要评论
2025年10月16日-18日，奥瑞金科技股份有限公司在北京怀柔成功召开年度工作会议。
这是公司完成对原中粮包装战略性收购后的首次高管年会，总部、各分子公司及华瑞新控股的核心管理团队107人共聚一堂。会议以"共识共进，成就未来"为主题，全程洋溢着浓厚的大家庭氛围，与会人员共享家宴、共议家事，创始人关玉香女士也特意赴会，亲切看望并勉励团队。
战略新起点：从物理叠加到化学融合
2025年1月，奥瑞金正式将原中粮包装纳入合并报表，并于4月完成其香港联交所退市私有化。这次收购被定义为"过程曲折但结果完美的多赢战略抉择"：对奥瑞金而言，巩固了行业优势地位；对原中粮包装，获得了全新的发展平台；对行业，促进了格局优化与良性发展；对投资人，创造了更广阔的投资回报空间。业务版图从金属易拉罐拓展至钢桶、塑胶包装等领域，实现了客户资源、产能布局、技术储备的深度互补。
在17日的全体大会上，董事长周云杰以电影《斯大林格勒》片段为喻，深刻阐述了新形势下公司所肩负的宏大使命与战略核心。他指出，我们应以“大战略”思维指引未来、谋划发展格局——如同斯大林格勒战役，要有坚韧不拔的守护与牺牲，也要有把握机遇、战略突击的信心和勇气。奥瑞金与原中粮包装的合并，承载的不仅是企业自身发展愿景，更是中国包装行业的一份重任。实现“走向世界”的宏伟目标，需要每个奥瑞金人坚守岗位，好好做，做好自己。
核心挑战：三大管理主题与融合之道
随着公司跃升为世界排名前列的包装企业，管理层清醒认识到面临的挑战。常务副总裁张晔在报告中指出，公司正面临三大管理主题：管理的复杂性源于"全能型"业务模式的多线作战；发展的矛盾性体现在财务稳健性与业务全球化扩张的内在平衡；海外运营则面临如何缩短回报周期的考验。
"真正的成功取决于文化与团队的深度融合，"张晔强调，"必须将两家团队真正融合成'一家人'。"针对合并后客户与供应商关系的整合优化，他提出三方面解决方案：对内整合协同，形成强大整体，对外通过创新服务提升价值，最终依靠团队的格局与担当实现突破。
在具体执行层面，通过机制与文化融合实现"化学融合"：倡导互相欣赏、彼此成就的文化氛围，融合两个团队各自优势，建立利他机制与协同考核体系，打造共同解决问题的沟通模式，在干部选拔中树立协同导向。
第二增长曲线：全球化战略布局
面对国内存量市场竞争加剧，海外业务被确立为突破国内行业内卷、实现"第二增长曲线"的核心战略。总裁沈陶在报告中分析，中国二片罐行业已具备全球化基础，拥有全产业链、效率与组织、成本与性价比、供应链稳定性四大优势，正迎来全球高通胀和地缘政治变化带来的历史性机遇。
沈陶总结分析了宏观经济环境、国内金属包装行业竞争态势和公司合并后的业务财务现状等方面的“共识”，阐述了行业整合和全球化的“共进”方向。提议以“制度保障、文化护航、循序渐进”主基调推进公司内部整合。全球化布局过程中采取差异化策略，针对目标国家和区域的社会发展程度、市场化程度，灵活选择自建工厂、收购兼并等投资方式。
海外投资计划的执行应双线推进：稳步推进中亚、南亚、中东的项目建设或运营，关注其他潜在市场区域机会。同时，人才与文化是全球化成败关键，必须着力培养本地人才，真正实现本土化运营。
可持续发展："三个健康"底线
面对合并后业务整合的长期性，公司确立了"三个健康"的可持续发展底线：财务健康，核心是未来五年左右时间明显优化负债状况；资产健康，需建立严谨可追溯的投资决策机制；文化健康，旨在培育创新、协同、务实的企业文化。
会议讨论形成共识，奥瑞金和原中粮包装的完成合并交易只是第一步，更关键的是如何精心部署，做好后续全面整合协同工作，实现"1+1>2"的整合目标。
副董事长周原作了题为“领先、破壁、同心”的主旨报告，他在分析公司面临的复杂内外部形势的基础上，以“雏鸟跳崖”的比喻，强调必须以决绝的勇气和坚定的执行力面对生存与发展的关键抉择。他倡议大家以保时捷品牌打破舒适区、勇敢转型电动车为榜样，实现公司在战略新布局方向的突破。
周原以新式饮品的多元化竞争为例，指出必须思考如何为客户提供更具价值的创新方案，否则将可能陷入低端价格竞争。他号召奥瑞金所有同仁秉承“同心圆”理念，同心聚力，凝聚有限资源、最优化各方面工作成果。
本次会议不仅是一次总结会、部署会，更是一次凝心聚力的战略总动员。站在新起点上的奥瑞金，已明确"整合协同、全球化、技术创新"三大战略路径。正如会议达成的共识："大市场需要大格局，大战略呼唤大担当"，在"共识共进"会议主题理念的引领下，奥瑞金正朝着高质量发展的"全球答卷"稳步迈进。
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