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二级纸箱厂如何管理效率更高

2016
03-10

15:23:24

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  导读:国内的纸箱业技术力量还比较薄弱,没有形成产业规模,研发人员匮乏,生产效率不高。面对这样的情境,下文给出了一些纸箱企业的管理方案,希望可以帮助企业改善此类情况。
  
  从黄姜祥的“中国纸箱业的警报”一文了解到如何克服我国纸箱业的危机,其中提出了两个解决办法;即紧缩生产线,精简小企业。
  
  这两个解决办法是大部分企业所希望,但又是各企业所不希望从自己开始的办法,难度之大,在相当长的时期内是不可能得以解决的。几乎所有企业都希望自己能生存,而不愿意从本企业做起,先撤出这个行业。
  
  由于存在这种想法,大部分企业就需在现有的基础上,想尽办法争取生存和发展。常规的做法就是提高生产力,降低成本,提升企业的竞争能力。在上述前提下,很多二级纸箱厂想到了利用绩效管理、绩效考核的办法来提升全员的生产力,来激励员工的潜能,以达到提升全员生产力、降低成本的目的。
  
  系统的绩效管理体系近年来为各企业所推崇,而真正运用系统的绩效管理体系的在纸箱行业却是凤毛麟角。很多企业对绩效管理、绩效考核的真正定义不是非常清楚,将开展指标考核就视为绩效考核。孰不知绩效管理、绩效考核是一个系统工程,绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,绩效考核是绩效管理的关键环节。
  
  要在企业使用绩效管理方法、绩效考核办法,一般来说企业要制定绩效管理计划,要投入很大的成本并经过长时间的推行、运作,并不断进行改善才是可以完成的。国内的二级纸箱企业,说大不大,说小不小,但大多为民营企业。
  
  纸箱企业的技术含量不高,起步的门槛较低,员工的文化程度及素质也不是很高,行业中的中层、基层管理干部大多为本企业成长起来的,对外部其它行业的情况了解甚少,大多已习惯企业原来的一些考核办法,所以要一下子就将绩效管理和绩效考核全面搞起来,从各方面的条件上来说,一般是很难做到的。
  
  虽然纸箱造纸企业,在运营中不能一下子全面开展绩效管理及绩效考核工作,但可先从一些具体的可量化、可衡量的指标做起,从指标开始,进行功能重组和体制重整,为今后开展绩效管理和绩效考核做一些先期工作是完全可行的。很多企业都已在采用不同的指标、标准进行着考核。
  
  一般说来,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题;标准解决是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
  
  对于二级纸箱厂建议先暂定如下指标:
  
  1.纸板生产部门
  
  ①原纸利用率;
  
  ②退货率;
  
  ③客户投诉率;
  
  ④生产线运行速度;
  
  ⑤交期准确率。
  
  关于其它考核指标,如安全指标、5S指标、设备维护保养等指标,也可根据各企业的不同情况决定是否列入考核项目。对于制程中的损耗或不良率可单独列出,也可列入原纸利用率的考核项目中。
  
  2.纸箱生产部门
  
  ①交期准确率;
  
  ②客户投诉率;
  
  ③退货率;
  
  ④制程损耗率。
  
  纸箱生产部门,也同样可以将纸板生产部的提到的一些项目考核指标考虑进来。
  
  3.设备维修部门
  
  ①机器完好率;
  
  ②设备故障率;
  
  ③设备维修费用。
  
  以上各指标的数值界定是基于前期(一年左右zui少要有半年)数据统计,经过评估,略优于平均指标来确定的。确定的具体指标,一般应略高于统计数据*的数据,各部门、机台或个人经过努力就可以实现。
  
  以上指标确定之后,对于量化的指标,设定的评估标准一般是一个范围。如果被评估者的表现超出标准上限,则说明被评估者的表现做出了超出期望水平,就应受到奖励;如果被评估者未达到指标,低于标准的下限,则表明被评估者存在不足,需进行改进并应按事先做出的规定,做出处罚。
  
  对于二级纸箱厂,纸板生产部门除质量、产能、交期外,对成本影响zui大的是占成本70%以上的原纸,原纸利用率(也有用耗损率来表征的)每变化一个百分点,对成本的影响是举足轻重的。所以,在二级纸箱厂一般都将原纸利用率列为考核的重点项目。
  
  各企业的薪资结构有计时、计件、基础工资加各种费用为工资总额等方式、考核的项目多寡不同。但将原纸利用率列为一个重点,或权重较大的考核项目是必要的。而纸箱生产部门应将质量和产能考核项目做为重点。设备部门的考核项目也应根据企业的现状找出,并列出重点。
  
  指标考核就要有奖有罚,由于考核涉及到各部门直至员工经济收入,是一个比较敏感的问题,所以,二级纸箱厂在设定考核项目和考核指标所涉及的费用、权重时,要在薪资结构的基础上,对全局统筹考虑。如果考虑不周到,可能会“按下葫芦起来瓢”,影响企业的稳定。
  
  当然对于重点部门及岗位,对企业经济效益有明显增加、或节约*、对企业有较大贡献的部门或岗位,企业有重点倾斜也是应该的。但应向全体参与考核的部门和人员做出解释,取得参与考核人员的理解,并以此鼓励其他人员的士气。
  
  在设定考核指标具体数量值时,尤其是指标分解到工序甚至是管理人员和员工时,管理人员和员工必须对设定的指标值达成一致的意见。并且使员工清楚,在完成部门总指标时,员工个人或所在工序应完成的分解指标;完成所要求的职责;完成指标的结果是怎样的;完成指标的标准是什么;完成指标的重要性;各项指标的权重;在完成指标时的权力及可得到哪些资源的支持;完成指标的过程中有可能会遇到的困难和障碍等等。
  
  在执行指标考核时应注意以下几点:
  
  1.企业在执行指标考核时,要科学的制定指标,并得到绝大部分员工的认同。
  
  2.执行考核要严肃,不能随意更改指标。
  
  3.考核指标可随着企业各方面的进步定期修改。
  
  4.要企业和员工双赢。
  
  5.考核的奖、罚要兑现。
  
  执行指标考核,要善于积累数据,总结经验,使企业不断进步,为实现全面的绩效管理和绩效考核,为企业实现资讯化,做好准备工作。
  
  (转自包装地带)
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